L’Oréal à la conquête des coiffeurs informels des favelas

Alors que le marché des cosmétiques doit doubler d’ici 2025 au Brésil, L’Oréal a annoncé le mois dernier de nouveaux investissements pour conquérir les consommateurs brésiliens à bas et moyens revenus. En particulier, le géant cosmétique a mis en place de nouveaux circuits de micro-distribution dans les favelas de Rio et de São Paulo pour répondre à la problématique de la distribution au dernier kilomètre.

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Innovation et stratégie d’approvisionnement dans les marchés émergents

L’Exemple des « Milk Districts » et du Programme de Développement de la Production Laitière (PDPL) de Nestlé au Brésil

Camille Chouan travaille au Pérou en tant que consultante associée pour I-DEV International, un cabinet de conseil stratégique et de services financiers auprès d’entreprises à fort impact social dans les pays en développement. Auparavant, elle a vécu 18 mois au Brésil où elle a mené une étude sur l’intégration de producteurs de la base de la pyramide dans les chaines d’approvisionnement d’entreprises agro-alimentaires internationales avec la Fundaçao Getulio Vargas.

Connue pour sa stratégie d’innovation sociale de « Valeur Partagée » avec les populations de la base de la pyramide qui font partie de sa chaîne de valeur, l’entreprise Nestlé s’est historiquement positionnée dans les pays en développement en tant qu’acteur majeur du secteur agroalimentaire. Au cours du vingtième siècle, Nestlé devient un des quatre grands players de l’industrie laitière mondiale et compte avec une présence internationale sur les cinq continents. L’entreprise commence à se tourner vers les pays en voie de développement dès les années 1920, en établissant une usine de production laitière à Araras au Brésil. La présence de Nestlé dans le secteur de production laitière au Brésil et en Amérique Latine est de ce fait historiquement forte. L’approvisionnement auprès de petits producteurs de lait de la base de la pyramide (moins de 50 litres par jour) représente un enjeu fondamental à la croissance de l’entreprise dans les marchés émergents. En effet, en 2004, près d’un tiers de l’approvisionnement de Nestlé en lait frais provenait de petits producteurs.

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La stratégie « Popularly Positioned Products » de Nestlé

Nestlé ne s’intéresse pas à la « base de la pyramide » mais a développé une stratégie dite de Popularly Positioned Product  (PPP) pour les consommateurs dont les revenus dépassent 1.500 dollars par an.

Les PPP sont considérés par Nestlé comme l’un des moteurs les plus prometteurs de croissance et le groupe espère toucher 1 milliard de consommateurs supplémentaires.

Il s’agit, selon la définition qu’en donne le groupe « d’offrir des produits nutritifs adaptés et de haute qualité quotidiennement abordables aux populations à plus faibles revenus. »

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Fabio Rosa au Brésil

Dès les années 1980, Fabio Rosa, alors consultant pour le gouvernement brésilien, a œuvré pour l’électrification des zones rurales, notamment en utilisant une technique simplifiée d’électrification qui a permis de réduire le coût de l’électricité de 7.000 à 400 dollars par foyer.

Par ce biais, Fabio Rosa a permis l’électrification de 25.000 foyers ruraux à bas revenus, initiative reprise par le gouvernement pour donner accès à l’électricité à 1 million de familles brésiliennes.

Dans les années 1990, Fabio Rosa décide d’aller plus loin en créant l’entreprise STA puis en 1997 l’association IDEEAS, deux structures qui vont permettre de distribuer de l’électricité solaire de manière durable aux plus pauvres.

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