Stratégies

Les stratégies BoP reposent au départ sur l’innovation.

C.K. Prahalad avait intitulé son ouvrage « Innovations at the base of the pyramid » mais son éditeur avait préféré Fortune.

Une différence de taille existe en effet avec les modèles de low-cost : les stratégies BoP nécessitent un profond changement de l’organisation – tant dans les produits et services qu’elles offrent que dans les process qu’elles mobilisent.

En d’autres termes, le changement quantitatif – passer à des consommateurs aux revenus beaucoup plus faibles – appelle un changement qualitatif de la stratégie de l’entreprise.

3 facteurs clés de succès sont identifiés et résumés par la théorie anglo-saxonne sous la forme des 3 As :

Affordability (prix)
Il est en effet indispensable de réduire considérablement les prix de vente afin d’assurer l’accessibilité des produits et services aux populations pauvres. La rentabilité du modèle provient de l’effet volume. Une telle baisse des prix ne saurait provenir des méthodes traditionnelles de maîtrise des coûts de production. Seules de véritables innovations de rupture permettront de s’adapter aux marchés BoP.

Access (distribution)
La distribution est au cœur des problématiques du marché BoP car les coûts de distribution sont dans de nombreux secteurs supérieurs aux coûts de production. A cet égard, la réussite de ces modèles BoP passe par un système spécifique de distribution, susceptible de toucher des consommateurs souvent ruraux, à la fois très dispersés et peu mobiles.

Awareness (intérêt)
La notion d’awareness, troisième pilier de la théorie BoP, remet le consommateur au centre des préoccupations. Il peut exister en effet de grandes différences entre la valeur perçue par le consommateur et les avantages effectivement proposés. Il est donc fondamental pour les entreprises engagées sur ces marchés de trouver les moyens d’expliquer l’utilité des produits et services proposés en fonction des contextes et des subjectivités locales.

Il faut souligner le fait qu’il n’existe pas de marché BoP en tant que tel. Il n’y a pas aujourd’hui d’opportunités économiques pré-existantes qu’il s’agirait de savoir saisir intelligemment. Il s’agit au mieux de créer les conditions d’existence du marché, c’est-à-dire les conditions d’une offre, en structurant une chaîne de fournisseurs et de distributeurs, et les conditions d’une demande, en sensibilisant les consommateurs à l’intérêt des produits.

Il faut bien différencier dans cette perspective les stratégies de création de marché des modèles d’entrée sur un marché existant. Les stratégies BoP sont quasiment toujours des stratégies de création de marché. 10 ans après le premier article de C.K. Prahalad, il est difficile de parler de « fortune à la base de la pyramide ». Il s’agit au mieux de créer les conditions d’opportunités futures.

Core competencies versus diversification

C’est dans le cadre qu’il faut s’interroger sur les capacités des entreprises peu diversifiées à réussir sur les marchés BoP. L’un des enjeux clés, relevant de la stratégie d’entreprise, est la capacité d’une entreprise recentrée sur ses « compétences clés » à réussir sur le marché BoP.

Avant de créer le concept de BoP, C.K. Prahalad a été l’un des auteurs ayant popularisé l’idée de « core competencies » qui domine la théorie de la stratégie d’entreprise depuis. Il s’agit pour les entreprises de rester ancrée sur ses compétences clés sans chercher à se diversifier, ni horizontalement, ni verticalement.

Or, et c’est l’un des enseignements clés en matière de stratégie BoP, une entreprise doit véritablement créer son marché, c’est-à-dire recréer l’ensemble de la chaîne de production et de distribution ou encore plus largement combler « les vides institutionnels » sur son marché (éducation, transport, etc.), ce qui implique la capacité d’être diversifiée. A l’inverse de la pensée stratégique dominante des vingt dernières années (que C.K. Prahalad a largement contribué à façonner), les entreprises diversifiées seraient plus à même de réussir sur les marchés BoP.