La mesure d’impact par les entreprises : une mauvaise idée selon E. Simanis

Depuis quelques années, Erik Simanis, l’un des papes des théories BoP, s’attèle à rappeler que les entreprises qui s’intéressent au marché du bas de la pyramide ne doivent pas agir comme des organisations philanthropiques et, au contraire, rester concentrées sur les fondamentaux de la gestion d’entreprise (cf. article récemment publié par l’Observatoire du BoP : « Refaire des stratégies BoP un enjeu business« ). Dans cette perspective, il a récemment remis en cause l’intérêt pour les entreprises de faire de la mesure d’impact social dans une tribune du Guardian.

Si l’évaluation d’impact est utile aux ONG (source d’amélioration continue des projets, garantie pour les donateurs de l’utilisation adéquate des fonds, etc.), E. Simanis considère qu’elle entrave les progrès des projets BoP menés par des entreprises. En effet, alors la maximisation des profits doit rester leur objectif premier, la conquête de nouveaux marchés à la base de la pyramide est un outil pour atteindre cet objectif et les impacts sociaux (réduction de la pauvreté, de la prévalence des maladies, etc.) ne sont « que » des externalités positives.

La pertinence des études de mesure d’impact réalisées par les entreprises est ainsi remise en cause par E. Simanis, dont l’argumentaire repose sur cinq éléments clés :

  • Lorsqu’elle fait de l’évaluation d’impact, l’équipe locale se détourne de ses objectifs business : les projets sont vus en interne comme des programmes RSE et non comme des opportunités économiques. Or, la priorité est donnée plus facilement aux projets dont on comprend facilement qu’ils sont clés pour la performance de l’entreprise.
  • Les études de mesure d’impact sont chronophages et énergivores : enquêtes sur le terrain, réalisation d’interviews sur un échantillon de population assez large pour être représentatif, développement de partenariats, longs processus de changement des habitudes des consommateurs, etc.
  • Elles peuvent introduire une confusion auprès des consommateurs à bas revenus : la nature des questions posées peut les induire en erreur en leur donnant l’impression que le projet de l’entreprise est un projet à but non lucratif. L’étude d’impact se révélera contre-productive pour l’entreprise puisque les consommateurs se positionneront comme bénéficiaires et non comme clients.
  • De plus, les consommateurs ne perçoivent pas la valeur de l’évaluation d’impact : ils sont avant tout à la recherche de produits aspirationnels (value for money), et non de produits répondant à des « besoins » sociaux – tels que perçus par des entreprises occidentales.
  • In fine, les études de mesure d’impact ont un coût pour le consommateur : dans une logique de management d’entreprise, tous les coûts afférents à un projet sont imputés aux bénéfices réalisés, et risquent donc, un jour, d’être répercutés  sur le prix des produits vendus (contrairement aux projets d’ONG où les études d’impact sont financées par des donateurs).

E. Simanis conclue ainsi que c’est la performance économique interne de l’entreprise qui doit être mesurée et non son impact externe.

Pour ce faire, il suggère d’utiliser un « proxy », c’est-à-dire un indicateur de performance interne qui reflète le résultat social attendu (par exemple : le nombre de produits insecticides vendus pour évaluer la réduction de la prévalence de la malaria).

Pour rappel, dans un article paru en 2012 dans la revue FACTS Reports, E. Simanis plaidait déjà pour refaire des stratégies BoP un enjeu business et une source d’avantage compétitif. Il y critiquait notamment le basculement progressif observé chez les entreprises mettant en place ce type de stratégies d’une vision traditionnelle centrée sur un objectif de rentabilité à une vision philanthropique, où la réalisation de bénéfices n’est plus motrice. Pour contrer cette tendance, Erik Simanis proposait plusieurs recommandations :

  • Abandonner le langage des agences de développement et organisations à but non-lucratiféradication de la pauvreté », « besoins fondamentaux », « chaînes de valeur partagées », « évaluation d’impact », etc.) ;
  • S’éloigner de la dimension émotionnelle et recentrer la prise de décision autour des intérêts stratégiques et opérationnels de l’entreprise et de ses business-units ;
  • Se focaliser sur les facteurs de profitabilité et non ceux de co-création.

« For corporations to positively impact the lives of millions of BoP consumers, the most valuable tools are those that help managers delight customers with high-quality products while cracking the code to profitability in the quickest and most cost-effective way possible. Because one thing is for certain: a failed business will have zero impact on the lives of the poor », Erik Simanis

Publicités