« Reality check at the Bottom of the Pyramid » – Harvard Business Revue

En ce mois de juin, la Harvard Business Revue publie un article intéressant sur le BoP intitulé « Reality check at the Bottom of the Pyramid ». L’auteur de cet article, Eric Simanis, est responsable des stratégies de création de marché au Center for Sustainable Global Enterprise à Cornell University.

Cet article offre un point de vue singulier puisqu’il remet en question la proposition de C.K. Prahalad, l’auteur de Fortune at the Bottom of the Pyramid et premier économiste à avoir popularisé le concept de BoP. Selon Eric Simanis, la stratégie BoP que prône C.K. Prahalad, à savoir des prix bas, des marges faibles et un taux de pénétration important du marché, est vouée à l’échec.

Cette stratégie est vouée à l’échec en raison des coûts structurels, très élevés lorsque l’on s’adresse au bas de la pyramide en comparaison à ceux que l’on rencontre lorsque l’on s’adresse aux consommateurs des pays développés: la distribution, l’acquisition et la rétention de clients sont les exemples que l’auteur met en avant pour illustrer son propos. Et pour couvrir ces coûts élevés, des volumes beaucoup plus importants sont nécessaires pour atteindre ne serait-ce que le point mort.

Pourquoi les prix bas et les marges faibles ne peuvent être une solution viable, en règle générale?

L’équation prix bas/marges faibles-viabilité ne peut fonctionner que si l’entreprise réussit à vendre de très importants volumes. Or, « toute entreprise qui a besoin d’un taux de pénétration supérieur ou égal à 30% pour être viable dès le début est construite sur des fondations très fragiles. Mais lorsque l’entreprise s’adresse à la base de la pyramide, elle va droit vers l’échec ».

Qu’est-ce qui explique que certaines initiatives inspirées du modèle prôné par C.K Prahalad aient fonctionné?

Selon l’auteur, cette stratégie prix bas-marges faibles ne peut fonctionner que si deux conditions sont réunies: si l’on dispose d’une infrastructure de distribution existante (mise en place pour servir les clients plus aisés, en général) et si les clients que l’on vise savent déjà comment acheter et utiliser le produit que l’on souhaite commercialiser.

C’est ainsi qu’Unilever a réussi sur le marché BoP avec son produit Wheel Detergent en Inde: un produit similaire était déjà distribué aux classes moyennes dans les mêmes échoppes. Ainsi, les coûts fixes de distribution étaient déjà couverts par le produit ‘premium’ et le produit BoP pouvait ainsi être vendu à un prix accessible pour le consommateur et viable pour Unilever. De plus , les consommateurs BoP étaient déjà à l’aise avec le concept de détergent et Unilever n’avait donc pas besoin « d’éduquer les consommateurs » et de créer une demande.

Toujours selon l’auteur, la même entreprise, Unilever, aurait échoué dans son programme Shakti parce que les deux conditions citées ci-dessus n’étaient pas réunies. Initiée en 2000 pour servir le marché BoP en Inde, cette initiative n’aurait pas rencontré le succès escompté car Unilever ne disposait pas au préalable de l’infrastructure nécessaire à la réussite du projet.

Quelles sont les solutions avancées par l’auteur pour réussir sur le marché BoP?

« Booster les marges » est la solution que préconise l’auteur. Cela afin de couvrir les coûts structurels élevés et compenser la difficulté qu’il y a à conquérir le marché BoP. Plusieurs conditions doivent alors être réunies pour « booster les marges » selon lui :

La production ou l’assemblage du produit doivent être faits le plus près possible du consommateur final. Cela dans le but de faire des économies -les salaires sont moins élevés localement, en général- et d’augmenter sa marge. Par exemple, l’entreprise Solae a doublé sa marge en permettant au client de venir avec son propre contenant réutilisable et ainsi, de ne payer que le contenu.

L’entreprise doit chercher tant que faire se peut à vendre un assemblage de produits (« bundled base products ») : cela permet au consommateur de gagner en temps et en argent. Cela augmente la perception qu’a le client sur la valeur du produit et permet à l’entreprise de vendre plus par transaction. Par exemple, un consommateur à bas revenu sera plus enclin à acheter un ‘kit douche’ où il trouvera tout ce dont il besoin dans l’immédiat plutôt qu’un simple grand flacon de shampoing dont il ne voit pas immédiatement l’utilité.

-L’entreprise doit veiller à fidéliser ses clients et leur donner la capacité de tirer le meilleur parti du produit ou service vendu. Un client avec lequel l’entreprise aura instauré une relation de proximité valorisera plus le service vendu et sera prêt à le payer plus cher. L’initiative ‘Patrimonio Hoy’ de CEMEX est une bonne illustration de cette pratique. Au Mexique, l’entreprise offre une ‘expérience’ sur le long terme à ses clients : outre le matériel nécessaire, elle met à leur disposition toute une gamme de services et de conseils afin de les aider à construire leur maison eux-mêmes. Les clients sont engagés sur le long-terme (jusqu’à ce qu’ils aient fini de construire leur maison) et sont prêts à payer 14$ par semaine, ce qui représente souvent une part importante de leur budget.

L’entreprise doit cibler des groupes de consommateurs et non des individus. Agréger la demande permet de réaliser des économies d’échelle, de diminuer les coûts variables de chaque transaction. Par exemple, la Grameen Bank au Bangladesh s’adresse à des groupements d’emprunteurs et non des individus : les membres du groupe s’entraident et se disciplinent entre eux. En s’adressabt au groupe, la Grameen Bank n’a pas à intervenir aussi souvent que si elle s’adressait à chaque individu. Elle économise en temps et en salaires et bénéficie de la pression de groupe qui lui garantit un taux de remboursement exceptionnellement élevé.

Ces quatre critères sont, selon l’auteur, les conditions nécessaires à la réussite d’une initiative BoP. Et pour illustrer son propos, Erik Simanis cite le projet pilote que S.C. Johnson développe au Ghana en partenariat avec Cornell University. Ce pilote a été lancé il y a trois mois et fera sûrement l’objet d’un futur billet, lorsqu’il sera plus avancé. Si vous souhaitez en savoir plus, une courte présentation est accessible ici.

Vous pouvez avoir accès à un extrait de l’article sur le site de HBR.

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